为什么“阿里政委”是既懂人力又懂业务的HR通才
阿里政委属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。政委是既懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”。
政委和HRBP的区别是：HRBP从理论到实践均源自国外，属于三支柱理论体系下的概念。而政委体系土生土长在阿里巴巴。它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
图1 阿里政委发展史
1.种子期（1999—2003年）
1999—2003年是阿里政委的种子期，最关键的是1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品——中国供应商，中国供应商直销衍生出“中供铁军”，“铁军文化”衍生出“政委”几乎是水到渠成的。
当时阿里巴巴的创始人马云一直在想：在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，如何在一线员工中确保文化、价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个很好的文化管控的载体。
2.萌芽期（2003—2009年）
阿里政委体系起源于2004—2005年间，灵感来自当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。2004年“非典”后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多、工作多，但人员不足。阿里巴巴就有必要配置另外一条线，让有知识、有阅历、对组织建设有经验的人辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
如果说阿里巴巴此前集中运营B2B，那么，随着淘宝的诞生，客户端市场被激活，B2C和C2C的市场反推网商和电商的发展，除了在中供有这个政委体系，淘宝、支付宝也陆续在内部将政委体系铺开。
3.发展期（2009—2013年）
到2009年，另一个大的节日腾空出世——“双11”，这个节日从光棍节演变成购物节，天猫、蚂蚁金服、阿里巴巴云也是从那之后慢慢成长壮大的。阿里巴巴的支付、物流、云服务全面开花。为了配合不断扩张的业务，阿里政委体系进入高速发展期。
4.生态期（2013年至今）
2014年，阿里巴巴进入大数据时代，之前只是把很多业务做到平台化，如电子商务的平台化。而今天电子商务只是阿里巴巴的一个端，阿里有云，可接万端。
于是阿里巴巴做金融、生活、音乐、体育、医疗、健康等业务，所触及领域都已生态化，阿里政委体系也随之生态化。“生态政委”主要包括三点：阿里业务的生态化、阿里文化的生态化和阿里人员的生态化。“生态政委”一强调链接，二强调赋能。
1.灵活性
灵活性是政委KPI的特征之一。相对于传统的职能化的HR，政委身处业务部门，与业务紧密贴合，而业务指标会随时根据各种情况进行调整，这样HR的人员编制、各种计划都需要调整，灵活性就显得格外重要。
另一方面，随着科技的进步，企业外部市场发生翻天覆地的变化，HRBP要有敏锐的市场洞察力，及时应对各种变化，随时为变革做好准备，以更好地推动组织变革。
2.自下而上
在阿里巴巴的业务部门，更多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，这就形成一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由一个个小的战斗单位构成的，它们拥有充分的决策权，也就形成一个自下而上、自我驱动的机制。阿里巴巴的HR随时准备自下而上推动公司开疆扩土。
政委要能做出业务判断和组织判断，了解业务竞争对手是谁。政委必须跳出公司，主动了解企业的竞争对手。
以前，业务部门天天跟竞争对手较量，然后快速成长。阿里政委也要找到自己的竞争对手。如果HR没有竞争意识，只是满足于提供内部服务，往往会被边缘化或者外包化。
阿里政委之所以叫“生态政委”，其实就是要放眼生态圈，在其中看哪些伙伴企业的业务做得好，马上去学习，哪个伙伴企业的HR有创新，相互赋能，这样才能保证阿里巴巴持续进步。
2.赋能/授权能力
赋能，顾名思义，赋予能力。马云2015年在内部做过一个讲话，认为阿里政委太强大，以至于所有的选人、团队管理、裁人都要由政委进行，这就使业务负责人的管理能力出现“真空”。
这与政委这种机制实现和业务部门一起看问题、解决问题的目标发生偏离。政委要发挥赋能与授权能力，让业务负责人具有管理人、管理组织的能力，而不是帮助业务负责人管理人、管理组织。
3.影响力
政委需要打造个人的影响力，与业务部门达成共识并取得信任。
政委首先要有可靠的人品和公正的行事风格，以及过硬的专业素质，不仅精通人力资源专业知识，而且有战略的超前意识，用业务语言阐述和解决HR问题。
要发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情，这在中国这个独具特色的文化环境中相当重要。
政委要不断学习和掌握行业最新趋势，扩大自己的影响圈，培育自身品牌，从影响一个人开始，逐步去影响更多人。
图2 阿里政委的四大角色
人才问题的合作伙伴。政委要善于与员工沟通，了解其生活、工作的状态，清楚其目前遇到的问题，并且帮助员工解决问题。
公司与员工之间的同心结和桥梁。政委作为企业与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，要善于向员工诠释上层的战略、决策，及时将员工的问题向上反馈。
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。阿里巴巴是十分重视价值观的企业，因此政委扮演的一个很重要的角色就是“文化大使”。政委要在充分理解企业文化、价值观的基础上，不断地向一线员工传播，并且以身作则，作为文化贯彻者来影响身边的员工。
人力资源开发者。政委通过解决员工问题、提升员工满意度，不断促进员工能力、技能水平的提升，实现人力资源管理的价值增值。
1.闻味道
“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。
什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复去观察。作为政委不仅要会观察，还要有悟性，如果不会观察人，就一定做不好政委。闻味道深层次的解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。
2.摸温度
“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。
作为政委，需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。
3.照镜子
以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。
以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。
4.揪头发
可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。
5.搭场子
“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。
搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再给他们一些拳头，打到他们的痛处。所有这些都需要政委在前面做很多的了解。
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注：《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》；马海刚 彭剑锋 西楠 著；中国人民大学出版社