什么是阿里政委体系
阿里政委出现的背景阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。
在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。阿里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。
在2011年底马总一声令下，HR要深入一线，阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG(政委)，HR转型去做政委了，就是外部所说的HRBP。
编注：
Function：从功能角度进行分工的组织形式。
HRG：HR Generalist，既懂人力资源管理，又了解业务需求的HR“通才”，与此相对的是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的HR“专才”（HR Specialist）。
Function方式与BP方式的最大区别：
对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过human capital（人力资本）的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是HR。
最大的不同在于：
人力资源如果用function的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader这里领到一个KPI或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个follow和执行的角色。
在用BP的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有function的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注它，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的HRBP还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容，都不是你需要倾注精力的方面。
阿里政委的定位：上得厅堂，下得厨房。
上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。
下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
阿里政委的特色
所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
阿里政委的结构框架下图所示。首席人才官(CPO)下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。
阿里政委主要有以下几个特色。
第一，出身特殊。一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。
在业务团队的会议中，阿里政委往往令提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。
第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈，被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，真的就像电视剧里的那些政委一样，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态:他要买房子么？他妹妹要买房子么？他的小孩要上小学还是幼儿园？他在工作中遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。
一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。
正如2009年彭蕾主题演讲中提到的，“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。”
第四，决策方式自下而上。由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。
阿里政委如何工作
阿里政委的五大特色工作包括：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子。
1. 闻味道
“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复去观察。作为政委不仅要会观察，还要有悟性，如果不会观察人，就一定做不好政委。闻味道深层次的解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。
2. 摸温度
“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。作为政委，需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。
3. 照镜子
以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。
以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。
4. 揪头发
可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。
5. 搭场子
“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。
搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再给他们一些拳头，打到他们的痛处。所有这些都需要政委在前面做很多的了解。
理念延伸：
这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。我将其简单翻译为：
不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。现在终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
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